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2 Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

Basierend auf diesen Kriterien reduzierten die Autoren die Auswahl auf insgesamt 43

Unternehmen, die einer qualitativen Untersuchung unterzogen wurden.

Im Ergebnis identifizieren die Autoren nun insgesamt acht Prinzipien, die sie als

Erklärungsfaktoren für die Exzellenz der untersuchten Unternehmen betrachteten.

1. Primat des Handelns: Unternehmen stellen aktives Handeln in den Vordergrund.

2. Nähe zum Kunden: Unternehmen richten sich aktiv an den Bedürfnissen der Kunden

aus.

3. Freiraum für Unternehmertum: Förderung der Innovation durch Freiräume für

Mitarbeiter.

4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter werden als Motor des Unternehmenserfolgs

gesehen.

5. Sichtbar gelebtes Wertesystem: Was gesagt wird, wird auch getan.

6. Bindung an das angestammte Geschäft: Unternehmen sollten nur in dem Geschäft aktiv

sein, das sie verstehen.

7. Einfacher, flexibler Aufbau: Organisationen müssen handlungsfähig sein, überbor­

dende Verwaltungsorganisationen müssen verhindert werden.

8. Straff-lockere Unternehmensführung: Klare Orientierung durch Führung, aber wenig

Kontrolle.

Ein Blick auf die acht Prinzipien verdeutlicht die Relevanz der Untersuchung für den in

diesem Kapitel behandelten Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unter­

nehmenserfolg. Fast jedes der acht Kriterien bezieht sich auf Normen und Werte, die das

Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen. Somit liefert die Studie einen ersten

Hinweis auf den Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg, der als Grundlage der wei­

teren Forschung immer wieder herangezogen wurde. Es sollte jedoch nicht unerwähnt

bleiben, dass sie trotz oder gerade aufgrund dieser Popularität immer wieder fundamentale

Kritik hervorgerufen hat, die sich insbesondere auf die mangelnde Wissenschaftlichkeit

und Repräsentativität bezog.

Einer der Hauptvorwürfe ist dabei, dass nur erfolgreiche Unternehmen, ohne entspre­

chende Kontrollgruppe untersucht wurden. Auf die „Exzellenz“ von Unternehmen zu

schließen, indem man nur erfolgreiche Unternehmen betrachtet, ist für belastbare Aus­

sagen nur bedingt geeignet. Als ein weiterer Kritikpunkt wird außerdem immer wieder

angebracht, dass viele der vermeintlich „großartigen“ Unternehmen nach dem Untersu­

chungszeitraum weit weniger erfolgreich waren.

2.3.2 Daniel Denison„Bringing Corporate Culture to the Bottom Line“

(1984)

Daniel Denison verwies bereits zu Anfang seiner im Jahr 1984 erschienenen Studie „Brin­

ging Corporate Culture to the Bottom Line“ auf die Tatsache, dass Unternehmenskultur