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Die unternehmensinternen Probleme finden sich auch im Kontakt zu externen Wissens
trägern. Längst ist das größte Innovationspotential nicht mehr nur in den Unternehmen
selbst zu finden. Kleine Startup Gesellschaften oder Universitätsinstitute verfügen über
hochqualifizierte Experten, die sich an vorderster Front innovativer Techniken und Ap
plikationen bewegen. Diese Unternehmen und Institutionen aktiv in interne Netzwerke
einzubinden und damit Zugang zu innovativem Knowhow zu gewinnen, das anderweitig
nicht verfügbar ist, bedeutet einen wesentlichen Schritt zur Überwindung des verbreiteten
„not invented here“Syndroms.
Die Forschung zum Thema soziale Netzwerke hat ferner auf den unmittelbaren Zusam
menhang zwischen der Leistung und dem Grad der (internen und externen) Vernetzung
hingewiesen. Die am besten vernetzten Teams sind ungleich leistungsstärker als ihre we
niger vernetzten Kollegen. Ähnliches trifft auch auf die Leistungsfähigkeit von Einzelper
sonen zu.
Überhaupt ist die Chance, kreativ zu sein, ungleich größer, wenn systematisch Informa
tions- und Erfahrungsquellen angezapft werden (Cross und Parker
2004
).
Das aktive Netzwerken ist deshalb so relevant, weil es die Voraussetzungen für die
optimale Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens schafft, d. h. das geballte
Knowhow just an den Stellen verfügbar macht, an denen es auch benötigt wird. Die
Qualität der sozialen Netzwerke ist somit nachweislich von herausragender Bedeutung
für die Performanz, die Lernfähigkeit und die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.
Unternehmen, sprich die Führungskräfte, sollten alles daran setzen, den Netzwerkgedan
ken nachhaltig zu fördern.
Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Strategien (Alignement) (4)
Auch wenn
Diversität im Unternehmen zugelassen werden muss: Ohne die eindeutige Ausrichtung
aller wichtigen Unternehmensteile (und Mitarbeiter) auf definierte Unternehmensziele
und Werte können die Ressourcen und das Knowhow der Organisation nicht optimal
genutzt werden. Das fängt damit an, dass es eine attraktive längerfristige Perspektive
(Vision) für das Unternehmen gibt, die in der Lage ist, die Beschäftigten zu motivieren
und für gemeinsame Anstrengungen zu motivieren. Gerade in turbulenten Zeiten ver
mittelt eine attraktive Vision ein gewisses Maß an Sicherheit und Orientierung. Gleiches
trifft auf Verhaltensleitlinien (Grundsätze) zu, die den Wertekanon des Unternehmens in
konkrete Verhaltensrichtlinien „übersetzen“. In diesem Zusammenhang sind auch ver
bindliche Führungsleitlinien notwendig, die messbare und einklagbare Vorgaben für das
Führungsverhalten festlegen. Entscheidend ist natürlich, dass sie nicht nur auf dem Papier
bestehen, sondern gelebt werden. Das ist der Lackmustest für die Glaubwürdigkeit jeder
Unternehmenskultur! Dies setzt auch einen Abgleich der Unternehmens und Bereichs
ziele sowie strategien voraus. Nichts verursacht größere Reibereien und Frustrationen als
sich widersprechende Ziele, die dann als Begründung für den fortbestehenden Bereichs
egoismus angeführt werden.
Schließlich sind auch die Anreizund Belohnungssysteme darauf zu überprüfen, ob sie
die generellen Zielsetzungen und Verhaltensleitlinien nachhaltig unterstützen.